Capítulo 3
Modelos de referencia para realizar análisis
organizacional con enfoque en procesos.
¿Qué es un diagnóstico organizacional?
El diagnóstico organizacional es un proceso que se
ejecuta con la finalidad de identificar, a partir del estudio de sus síntomas o
de la realización de diversas pruebas, los problemas y áreas de oportunidad que
una organización presenta; este proceso permite al analista llegar a conclusiones
respecto a la naturaleza del problema y proponer e implementar una posible
solución para resolverlo.
De la misma manera que en la medicina, la buena
salud de una organización depende de diversos factores, uno esencial es la
prevención mediante la adopción de buenas prácticas en las operaciones
cotidianas.
¿Cómo realizar un diagnóstico organizacional?
1.
De síntomas a problemas: Se identifican los síntomas que presenta el sistema, se clasifican y
se concluye algo a partir de éstos. Ejemplos: método Delphi y técnica TKJ,
reportadas por Sánchez-Guerrero (2003).
2.
Análisis de brechas: Se identifican las brechas (o problemas) al contrastar ( comparar) la
realidad del sistema de estudio contra lo deseado, una vez identificadas
deberán ser cerradas. Esté análisis puede hacerse desde dos perspectivas:
a)
Partiendo de metas establecidas para ciertos
indicadores, los cuales son establecidos para medir resultados o procesos.
Ejemplos: tableros de control propuestos por Kaplan y Norton (2009).
b)
Considerando lo establecido por modelos conceptuales
(una teoría) o las buenas prácticas, lo que implica que primero debemos
entender los ideales que el sistema debe cumplir. Ejemplos: autoevaluación de
modelos de excelencia, como el planteado por la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad ( EFQM, 2012), así como lo establecido por la norma ISO
9000 (2015), entre otros.
Síntoma o problema.
Un síntoma es la manifestación de un
problema fácilmente detectable mediante los sentidos. Mientras que un problema
es un estado de manifestación que evidencia una desviación (brecha)
entre una situación actual y una deseada.
Las cuatro formas de atender un problema que propone
Ackoff.
Se sugiere que todo diagnóstico que se realice en
una organización sea integral, siguiendo la lógica que promueve ser
expansionista y no reduccionista; es decir ver el todo antes de las partes
fragmentadas.
Métodos de diagnóstico desde un enfoque de sistemas.
Para realizar un diagnóstico con un enfoque
expansionista se recomienda establecer una metodología basada en modelos
diseñados en un enfoque de sistemas, que como punto de partida para realizar un
análisis integral plantee los ideales que la organización desea cumplir y que
provea información acerca del estado actual y de las brechas que habrán de
cerrarse para cumplir con esos ideales.
Conceptualización de los modelos de referencia para el análisis del sistema.
Todo analista debe ser capaz de describir lo que
está sucediendo en el sistema organizacional que estudia (su realidad), y
distinguir so lo que está sucediendo es lo deseado o no lo es.
Como la FASE I de la metodología MAO se orienta a
la identificación de los modelos de referencia adecuados al tipo de análisis
que se desea realizar, buscaremos: seleccionar un modelo y usarlo como base
para el análisis, o crear un modelo propio, considerando los elementos y
criterios apropiados al tipo de organización estudiada y al propósito de su
análisis. Ejemplos:
a)
Cadena de valor de Porter (2002),
b)
Modelo SCOR planteado por Supply Chain Council
(2010) y
c)
Filosofía PHVA para la gestión de procesos
incluidos en el modelo de ISO 9001 (2005).
Modelo de procesos con enfoque en buenas prácticas.
a) Cadena de valor
El modelo de la cadena de valor de Porter (2002)
establece que una organización existen dos tipos de actividades: las primarias
(principales o clave) que agregan valor al producto y, por consiguiente, al
cliente, y las actividades de apoyo, que no agregan valor al producto pero que
soportan la ejecución de las actividades primarias. (véase figura 3.3).
a)
Modelo Supply-Chain
Operations Reference (SCOR)
Fue propuesto por Supply-Chain Council (2010), organismo
integrado por más de 800 empresas americanas. Este modelo establece las mejores
prácticas en los procesos involucrados en una cadena de suministro, que va del
proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente; promueve la
estandarización de procesos para facilitar la comunicación entre empresas y
favorecer la integración de sus procesos, lo que posibilita una mejora en el
desempeño de toda la cadena de suministro, no sólo de una empresa.
Además, el modelo SCOR desglosa este esquema general en distintos niveles. (véase cuadro 3.2).
b) Modelo de un Sistema de gestión de la calidad según ISO 9000
Otro
de los modelos integrales con enfoque en procesos es el presentado por la
Organización Internacional de Estandarización (ISO), el cual orienta a todas
las organizaciones que deseen certificarse en los estándares de la norma
internacional ISO 9001 (2015). Desde sus primeras versiones, esta norma señala
que para que una organización funcione de manera eficaz debe establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y
mejorar continuamente su eficacia.
Como
se observa en la figura 3.5, toda organización debe preocuparse por comprender
su contexto, así como las partes interesadas, que junto con los clientes
directos establecen los requerimientos que deben cumplirse, y éstos a su vez
sirven como información de entrada para que, con la operación de la
organización y su apoyo, se asegure como salida la obtención de productos o de
servicios que permitan la satisfacción del cliente.
Bibliografía
Arellano González, A., Carballo Mendívil, B., & Ríos Váquez, N. J. (2017). Análisis y diseño de procesos Una metodología con enfoque de madurez organizacional. México: Pearson.
